华住董事长季琦：企业竞争策略

这些年做企业，一直在思考企业竞争力这个隽永的问题。2022年12月份，在湘楚大地考察下沉市场的途中，有了如下的思考和总结，整理下来，供大家参考。

除却垄断企业，在正常的自由竞争市场环境下，企业竞争力说一千，道一万，无非在这三个方面：

低成本；

高卖价；

创新（摆脱价格/成本竞争）

｜成本领先｜

成本领先，也就是低成本。每一件商品，商家都希望成本越低越好，但是在品质标准一致的情况下，其实一味粗暴地压低成本既不可能，也不可取。成本领先必须有系统性地架构来支撑，否则只能牺牲品质来降低成本。系统上的高效率，才能铸就成本领先优势。包括从原材料到加工过程，从采购到交付，从交付到维护，从流通到仓储，从商业模型设计到连锁扩张复制全过程，甚至从组织到文化，都要是高效率，形成系统化能力，才能真正做到成本领先。

中国是一个制造业大国，各种供应链、各种配套齐全完备（尤其是在酒店这种技术含量不高的传统行业），天然在物料、设备、人工等方面具有成本优势，我们要珍惜和善加利用这个与生俱来的地利。甚至可以考虑德国品牌用中国同档品牌的供应链，中国制造，德国装配。

但是要提醒大家的是：中国人口红利逐步消失，老龄化开始，建筑工人、工厂工人的人工有逐年上涨的风险，要更多地装配生产、更多地自动化生产，不能太多依赖人工。

中国第二个大优势是市场大，规模大，可以很大程度地集约化。我们每年要开业一千多家酒店，同一个品牌至少也是几百家，可以集约化设计、集约化生产，比如请最优秀的设计师来做原型设计；需要大批量使用的部件可以开模生产；批量采购的物品可以拿到最优惠的价格。华住供应链系统就是基于这样的逻辑来建设的，无疑成为了华住成本领先的关键战略部门。

在酒店日常经营中，除了摒除传统酒店僵硬呆板地组织架构外，我们还依靠包括IT技术在内的许多自动化、无人化措施，进一步降低酒店的人房比，降低岗位的任职要求。采用小时工、临时工等灵活用工的方法，降低人力成本。随着一线劳动力的供应量减少，我们的这个优势将会越来越明显。

除了制造成本、服务成本，还有销售成本和客户保持成本也是要考虑的成本项。我们的会员体系、直销体系就是很好的应对之法。80%以上的客人来自于我们系统内，这在全世界都是一个了不起的事情，我们要坚定地推行，不能松懈下来。OTA是一个有效的渠道，并非要摒弃，而是要合理地调控，控制在10-15%以内是一个比较健康的状态。

管理成本和平台成本同样要每一家酒店分摊的，也是要严格控制。前几年，总部人数扩张太快，一些岗位人浮于事，有些员工可有可无；机构设置不尽合理；门店管理层级过多。在疫情期间和组织下沉中，我们做了适当地调整，已经有了改善，但还是要时时注意，不能松懈。

我们花的每一分钱，都要创造更大的价值，才能保持连锁企业的成本优势，否则就是一个臃肿的养人机构，吃尽门店辛辛苦苦挣来的钱，最后损害的还是加盟商的利益，企业也就丧失了竞争力。

在成本领先这一块华住做得非常好的，值得自豪。我们要保持这个优良传统。

｜溢价能力｜

普通商品的定价有成本定价法（基于成本，加一定百分比作为经营利润，售出）、竞争定价法（根据同行给出的价格，给出自己的售价）、需求定价法（根据市场需求程度定价）几种，但是最理想的是要能够超越成本、竞争和需求的约束来定价，这就需要具备溢价能力，而最有竞争力的溢价能力是品牌溢价。

爱马仕是最典型品牌溢价的例子。一只爱马仕的包在功能上跟其它包几乎没有什么两样，品质和成本也不见得高多少，工艺和技术复杂度并不高，但是，要卖掉好多头牛才能买到一个Birkin铂金包呢！

汽车行业的宝马、奔驰明显在中国市场获得了品牌溢价，同档次的汽车，这两个品牌要贵出50%以上。因此，假如你要买入门级、功能性为主的汽车，又不想付高溢价，其它品牌的选择会更实惠一点。

在跟星级酒店对比中，所有品牌酒店是完胜！超越了整整一个档次，这也是这几年中国各家酒店品牌公司努力耕耘的结果。

汉庭vs三星/四星（数据来源：文旅部、华住集团）

全季vs四星/五星（数据来源：文旅部、华住集团）

跟其它同档次的品牌相比，我们的主力品牌是有品牌溢价的。但是，中国这几年，各家都在拼命发展，不断地开店，使得在一定时间内，同质供应量增加快，我们品牌的溢价能力变现有限，还没有与同行拉出本质的区别来。这也是要在品牌建设上进一步加强的原因，包括旗舰店建设、新产品开发、产品一致性、现有产品的维护保养和更新、市场投入等等。

一个品牌能够做到在同类产品中独占鳌头，需要时间，需要有稳定而一致的品牌主张，需要不停地强化品牌故事。酒店类产品体验性特别强，因此更加需要在产品上持续地投入，保持品牌的新鲜度，坚守品牌内核，保持品牌锐度。

中国消费者的代际演化很明显，因此就要求品牌必须推陈出新，仅仅扣住每一个代际的需求重心；中国地区间差异很大，又要求品牌具有一定时效和地域上的普适性；同品类品牌很多，这就要求品牌要在同质化竞争中脱颖而出，鹤立鸡群，在产品设计上需要有锐度，要有非常明显的品牌特点。比如全季，在产品上已经逐渐形成了自己的特色，别人很难也不可能去模仿。

相比较单体酒店和星级酒店，华住品牌具备显著品牌溢价能力，但与竞争伙伴相比，即使主品牌也没有拉开根本性的距离，还需努力！要持续在品牌上投入，做时间的朋友，让人才、资源、时间沉淀下来形成值得自豪的金字招牌。

｜创新能力｜

创新能力是区别优秀与卓越企业的根本点。做到成本领先和溢价能力，并不能保证你是一个卓越的企业，最多是一个行业中的优秀者，是一种抛物线顶点的不稳定平衡，难以基业长青。

大家都在成本和价格上拼命竞争，就会让一个行业成为微利行业，大家所谓的红海市场。在红海里也能生存，但是你死我活，危机四伏；花的是吃奶的力气，赚的是买针箍的钱。

如何才能跳出红海，这就需要创新。

创新就是跳出原来的框架，在更高的维度建立新的疆域，重新定义游戏规则，是一种维度的跃升。正所谓“跳出三界外，不在五行中”。

虽然创新可以分很多层面，有技术层面的，有战术层面的，也有战略层面的、模型层面的，但最重要的和本质的创新来自于观念的“跃迁”。

所有创新的背后其实是观念、是认知能力的改变。只有观念的改变才会带来结构性、革命性的创新。

在更高的层面上看自己、看企业、看世界、看万物，才能达到观念的“跃迁”。必须要超脱平庸，脱俗不市侩，既脚踏实地又满怀梦想，处于入世和出世之间。很多人看马斯克跟常人不太一样，思路和言语不寻常道，他正是这种革命性的人物。

可以说，没有创新就不会有华住的今天。

我们改变了传统酒店品牌的扩张模型，从租赁扩张到管理加盟；我们改变了传统酒店的商业架构，从空间布局到组织架构；我们改变了传统酒店公司成长的轨迹，用风险投资、私募基金加速发展，迅速捕捉商业机会，短时间内建立起一个庞大的酒店集团。我们在产品、服务、组织、文化上所做的创新不胜枚举，但是，最重要的创新是改变了传统酒店公司的概念。

这就是我常说的“一体两翼”，传统酒店公司是造汽车，造火车，而我们要造的是飞机，是航天飞机。华住=万豪+甲骨文Opera+Booking，是一个复合体，是一个新物种，融合了酒店管理公司、品牌公司和SAAS服务商。

除品牌以外，华住强大的会员体系和IT技术服务是我们两个腾飞的翅膀，我们是给酒店业主提供最根本性地解决方案，而不是单纯地卖卖客房，或者简单地授牌经营。我们的解决方案可以真正给业主赋能，达到最佳的投资回报。

我相信，待华住的“跃升大法”练成之后，世界酒店业将会进入一个新时代，一个划时代的产物将会在神州大地上崛起！

2023年1月30日